Dążąc do doskonałości w zakresie inżynierii, firma Microsoft utworzyła dedykowany zespół w celu przeprowadzenia zmiany kultury firmowej

Zobacz eksperymentalną podróż zespołu ds. systemu One Engineering System (1ES), której celem jest zwiększenie wydajności innych zespołów w firmie Microsoft.

Wyzwanie: znalezienie sposobu na zapewnienie wysokiej wydajności

Zespół 1ES firmy Microsoft powstał w 2014 roku, aby pokierować procesem zwiększania wydajności inżynierów w firmie poprzez wprowadzenie standardów korzystania z najlepszych dostępnych narzędzi. W ciągu kilku kolejnych lat zespół ten osiągnął wiele sukcesów w zakresie wprowadzenia standardowego zestawu narzędzi dla wszystkich zespołów inżynierów. Problemy z kontrolą źródła zmniejszyły się, a czas i niezawodność kompilacji uległy poprawie. Mimo tego zespół 1ES stwierdził, że istnieją jeszcze inne możliwości zwiększenia wydajności. Stało się jasne, że aby osiągnąć pożądane rezultaty, należy skupić się nie tylko na narzędziach, ale również na ludziach i procesach. Zatem cele zespołu ewoluowały, obejmując nowe wyzwanie: jak wprowadzić kulturową zmianę w firmie tak dużej i zróżnicowanej jak Microsoft?

"If you want things to change, you're much better off starting with 'What motivates our internal customers? Why would they want to sign on to this? And how can we best meet them where they're starting from?'"

Cindy Alvarez, główny menedżer projektów, 1ES

Zmiana jako eksperymentalna podróż

Na początek zespół 1ES zapoznał się z motywacją swoich klientów wewnętrznych, aby następnie kształtować swoje działania odpowiednio do tych celów. Następnie określił, że zamiast zaczynać od największych zespołów w celu jak najszybszego wprowadzenia zmian na dużą skalę, lepiej jest skupić się na szybkim osiągnięciu celów w zmotywowanych zespołach średniej wielkości. Poprawa w tych zespołach jest zauważana przez pozostałych pracowników, wywołując efekt popularności i przyczyniając się do konsekwentnego, trwałego postępu w całej firmie. Ponadto wprowadzenie kultury eksperymentowania i ciągłego uczenia się zapewnia pracownikom poczucie bezpieczeństwa, potrzebne do tego, aby próbować nowych rzeczy, wypowiadać się i dawać coś od siebie — a to pozwala ulepszać procesy i zwiększać wydajność.

Aby móc podzielić się z innymi zespołami, zespół 1ES udokumentował swój proces w przewodniku Pięć kroków do zmiany kultury: jak pomóc swoim zespołom w adaptacji i zmianie sposobu pracy.

"It's not about size … It's about focusing on quick wins and substantial impact over rolling out substantial change to as many as possible, all at once. Today, we value continuous learning and steady progress over rushing to scale."

Cindy Alvarez, główny menedżer projektów, 1ES

Wielowymiarowe podejście do korzystania z pozytywnych wyników pracy

Aby sprostać różnorodnym potrzebom różnych zespołów i wybrać najlepsze rozwiązania, zespół 1ES korzysta z wielu modeli zaangażowania. W ramach jednej z inicjatyw wprowadzano inżynierów do zespołu na okres nawet dziewięciu miesięcy, aby wywołać zmianę kulturową od wewnątrz. Prowadzono również tygodniowe i dwutygodniowe działania skupione na szybkim osiągnięciu celu przez tworzenie najlepszych rozwiązań lub wprowadzenie struktury doskonalenia, pokazującej „właściwe” działanie przez coaching, mentoring i inne usługi. Kolejna inicjatywa polegała na przekształceniu sposobu pracy w projektach wewnętrznych zgodnie z modelem open source, co pozwalało wykorzystać talent inżynierów z całej firmy Microsoft.

Obecnie zespół 1ES nadal pracuje nad standaryzacją narzędzi — są to między innymi usługi Azure Boards do śledzenia elementów roboczych i Azure Pipelines do orkiestracji kompilacji i wdrożeń, a także inne nowoczesne narzędzia. Te działania, w połączeniu z wprowadzaną przez zespół zmianą kulturową, przynoszą duże sukcesy. Zespoły, które z nich skorzystały, lepiej współpracują i szybciej dostarczają rezultaty pracy. A co najważniejsze, wzrasta poziom zadowolenia pracowników — w przypadku jednego z zespołów nawet o 93%. Kontynuując pracę, zespół 1ES podkreśla przede wszystkim znaczenie działania metodą prób i błędów oraz korzystania z każdego pozytywnego wyniku w celu tworzenia bardziej zrównoważonej i opartej na współpracy kultury w zespołach inżynierskich.

Zobacz, jak przebiegała eksperymentalna podróż zespołu i jakie lekcje z niej płyną.

Przeczytaj całą historię