Pomiń nawigację

Dążąc do doskonałości w zakresie inżynierii, firma Microsoft utworzyła dedykowany zespół w celu przeprowadzenia zmiany kultury firmowej

Zobacz eksperymentalną podróż zespołu ds. systemu One Engineering System (1ES), której celem jest zwiększenie wydajności innych zespołów w firmie Microsoft.

Przeczytaj całą historię

Wyzwanie: znalezienie sposobu na zapewnienie wysokiej wydajności

Zespół 1ES firmy Microsoft powstał w 2014 roku, aby pokierować procesem zwiększania wydajności inżynierów w firmie poprzez wprowadzenie standardów korzystania z najlepszych dostępnych narzędzi. W ciągu kilku kolejnych lat zespół ten osiągnął wiele sukcesów w zakresie wprowadzenia standardowego zestawu narzędzi dla wszystkich zespołów inżynierów. Problemy z kontrolą źródła zmniejszyły się, a czas i niezawodność kompilacji uległy poprawie. Mimo tego zespół 1ES stwierdził, że istnieją jeszcze inne możliwości zwiększenia wydajności. Stało się jasne, że aby osiągnąć pożądane rezultaty, należy skupić się nie tylko na narzędziach, ale również na ludziach i procesach. Zatem cele zespołu ewoluowały, obejmując nowe wyzwanie: jak wprowadzić kulturową zmianę w firmie tak dużej i zróżnicowanej jak Microsoft?

"If you want things to change, you're much better off starting with 'What motivates our internal customers? Why would they want to sign on to this? And how can we best meet them where they're starting from?'"

Cindy Alvarez, główny menedżer projektów, 1ES

Zmiana jako eksperymentalna podróż

Zespół 1ES rozpoczął od uczenia się, słuchając co motywuje ich klientów wewnętrznych, a następnie kształtowania ich wysiłków wokół tych celów. Dalej dowiedziano się, że zamiast rozpoczynać pracę z największymi zespołami, w celu próby jak najszybszego skalowania zmiany, osiągają większe sukcesy, skupiając się na szybkim zdobywaniu wyników dzięki chętnym do prac, średnim zespołom. Widok poprawy funkcjonowania tych zespołów ma zaraźliwy charakter w stosunku do reszty i tworzy stały, trwały postęp w całej firmie. Ostatecznie, wdrażanie kultury eksperymentowania i ciągłego uczenia się stwarza poczucie bezpieczeństwa, którego ludzie potrzebują do próbowania nowych rzeczy, swobodnego wypowiadania się i zaangażowania, co z kolei prowadzi do tworzenia lepszych procesów i większej wydajności.

Zespół 1ES udokumentował swój proces, aby podzielić się nim z innymi zespołami w przewodniku Pięć kroków do zmiany kulturowej: umożliwienie zespołom dostosowywania i zmieniania sposobu ich pracy.

"It's not about size … It's about focusing on quick wins and substantial impact over rolling out substantial change to as many as possible, all at once. Today, we value continuous learning and steady progress over rushing to scale."

Cindy Alvarez, główny menedżer projektów, 1ES

Wielowymiarowe podejście do korzystania z pozytywnych wyników pracy

Aby zaspokoić zróżnicowane potrzeby różnych zespołów i dowiedzieć się, co działa, 1ES korzysta z wielu modeli zaangażowania. Jedna z inicjatyw włącza inżynierów do zespołu na okres do dziewięciu miesięcy, aby propagować zmiany kulturowe od wewnątrz. W innych podejściach, tygodniowe lub dwutygodniowe zaangażowania skupiają się na szybkim zdobywaniu wyników, tworząc najlepsze rozwiązania lub strukturę ulepszania, która definiuje „dobre” praktyki poprzez szkolenie, mentoring i inne aktywności. Kolejna inicjatywa stara się przekształcać projekty wewnętrzne tak, aby działały bardziej na zasadzie projektów typu open source, wykorzystując potencjał talentów inżynieryjnych na przestrzeni całej firmy Microsoft.

Obecnie 1ES nadal koncentruje się na standaryzacji narzędzi, w tym Azure Boards do śledzenia elementów roboczych i Azure Pipelines na potrzeby organizowania kompilacji i wdrażania, a także adoptacji innych nowoczesnych narzędzi. Wraz ze skupieniem się na wspieraniu zmian kulturowych, wysiłki zespołu odnotowują znaczne sukcesy. Zespoły, z którymi pracowano, nie tylko współpracują lepiej, ale i szybciej dostarczają. Co najważniejsze jednak, to zadowolenie pracowników ulega poprawie – w przypadku wyróżniającego się zespołu zaobserwowano wzrost zadowolenia o 93%. W miarę rozwoju zespołu 1ES, kładziony jest szczególny nacisk na rygorystyczne próby i błędy oraz uwzględnianie każdego sukcesu w tworzeniu lepiej współpracującej i zrównoważonej kultury inżynieryjnej.

Zobacz, jak przebiegała eksperymentalna podróż zespołu i jakie lekcje z niej płyną.

Przeczytaj całą historię