Microsoft setter av et eget team som skal få i gang en kulturendring og øke den tekniske ekspertisen
Følg den eksperimentelle reisen til teamet i One Engineering System (1ES), som ønsker å hjelpe team over hele Microsoft til å prestere bedre.
Les hele historienUtfordringen: Forstå hvordan man kan prestere på øverste nivå
Microsofts One Engineering System-team (1ES) ble dannet i 2014 og fikk i oppdrag å styrke alle teknikerne i selskapet ved å standardisere de beste tilgjengelige verktøyene. I løpet av de neste årene lyktes teamet i å etablere et standard verktøysett for alle teknikerteamene. Problemer med kildekodekontroll ble redusert, mens byggetidene og påliteligheten ble forbedret. Men selv med disse prestasjonene oppdaget 1ES-teamet at det fortsatt var muligheter for å oppnå større effektivitet. Det ble klart at for å oppnå de ønskede resultatene kunne de ikke bare fokusere på verktøy – de måtte utvide innsatsen til også å omfatte personer og prosesser. Teamets mandat utviklet seg til en ny type utfordring: Hvordan endrer du kulturen i et selskap som er så stort og mangfoldig som Microsoft?
"If you want things to change, you're much better off starting with 'What motivates our internal customers? Why would they want to sign on to this? And how can we best meet them where they're starting from?'"
Cindy Alvarez, Principal PM Manager, 1ES
Se på endringer som en eksperimentell reise
1ES-teamet begynte med å lære å lytte til hva som motiverer de interne kundene, og deretter forme arbeidet rundt disse målene. Deretter lærte de at i stedet for å starte med de største teamene for å prøve å skalere endringer så raskt som mulig, oppnår de større suksess ved å fokusere på å få raske seire med villige, mellomstore team. Å se forbedringene i disse teamene skaper en viral effekt blant andre, og bygger jevn, stabil fremgang på tvers av selskapet. Til slutt, ved å ta i bruk en kultur basert på eksperimentering og kontinuerlig læring, skapes den psykologiske sikkerheten som mennesker trenger for å prøve nye ting, snakke åpent og bidra på måter som fører til bedre prosesser og høyere ytelse.
1ES dokumenterte prosessen for å dele med andre team i veiledningen Fem trinn for kulturendring: Gi teamene mulighet til å tilpasse seg og endre hvordan de arbeider.
"It's not about size … It's about focusing on quick wins and substantial impact over rolling out substantial change to as many as possible, all at once. Today, we value continuous learning and steady progress over rushing to scale."
Cindy Alvarez, Principal PM Manager, 1ES
En mangesidig tilnærming til å bygge videre på suksess
For å løse de ulike behovene til forskjellige team og finne ut hva som fungerer, bruker 1ES flere engasjementsmodeller. Ett initiativ bygger inn teknikere i teamet i opptil ni måneder for å drive kulturendring innenfra. I andre tilnærminger fokuserer engasjementer på én uke eller to uker på å få raske seire ved å opprette anbefalte fremgangsmåter eller etablere et rammeverk for forbedring som viser hva «bra» ser ut som gjennom veiledning og andre tjenester. Et annet initiativ arbeider med å få interne prosjekter til å fungere mer som åpen kilde, ved å utnytte potensialet til tekniske talenter på tvers av Microsoft.
I dag fortsetter 1ES å fokusere på verktøystandardisering, inkludert Azure Boards for sporing av arbeidselementer og Azure Pipelines for organisering av bygg og distribusjon, samt annen innføring av moderne verktøy. Sammen med fokuset på å fremme kulturendring, ser teamets innsats betydelig suksess. Team de har jobbet med, samarbeider bedre og leverer raskere. Det viktigste er kanskje at de ansattes tilfredshet forbedrer seg – den økte med 93 prosent i ett fremtredende team. Etter hvert som 1ES-teamet jobber videre, fortsetter de å legge vekt på streng prøving og feiling og p bygge på hver suksess mot en mer samarbeidende og miljøvennlig ingeniørkultur.