For å drive ekspertise i teknologien, dedikerer Microsoft team til å lede kulturendringer

Følg den eksperimentelle reisen som teamet i One Engineering System (1ES) er på vei på for å hjelpe team over hele Microsoft med å oppnå høy ytelse.

Utfordringen: Forstå hvordan en driver høy ytelse

Microsoft One Engineering System (1ES)-teamet ble opprettet i 2014 med et ledermandat for å styrke hver ingeniør i selskapet ved å standardisere de beste tilgjengelige verktøyene. I løpet av de neste årene så teamet betydelig suksess med å etablere et standard verktøysett på tvers av ingeniørteamene. Problemer med kildekodekontroll ble redusert, mens byggetider og påliteligheten ble forbedret. Men selv med disse prestasjonene, fant 1ES-teamet at det fortsatt var muligheter for å oppnå større effektivitet. Det ble klart at for å oppnå de ønskede resultatene, måtte de utvide fokuset utover verktøyet og utvide innsatsen for å inkludere personer og prosesser. Teamets mandat utviklet seg til en ny type utfordring: Hvordan driver du kulturendring i et så stort og mangfoldig selskap som Microsoft?

"If you want things to change, you're much better off starting with 'What motivates our internal customers? Why would they want to sign on to this? And how can we best meet them where they're starting from?'"

Cindy Alvarez, Principal PM Manager, 1ES

Tilnærme endring som en eksperimentell reise

1ES-teamet begynte å lære å lytte til hva som motiverer deres interne kunder og deretter forme innsatsen rundt disse målene. Deretter lærte de at i stedet for å starte med de største teamene for å prøve å skalere endringene så raskt som mulig, oppnår de større suksess ved å fokusere på å få raske gevinster med villige, mellomstore team. Å se forbedringene fra disse teamene skaper en viral effekt blant andre og bygger jevn, bærekraftig fremgang i hele selskapet. Til slutt, å gå over til en kultur for eksperimentering og kontinuerlig læring skaper den psykologiske sikkerheten som folk trenger for å prøve nye ting, snakke opp og bidra på måter som fører til bedre prosesser og kraftigere ytelse.

1ES dokumenterte prosessen for å dele med andre team i Fem trinn til kulturendring: Gi teamene dine mulighet til å tilpasse seg og endre hvordan de jobber-veiledning.

"It's not about size … It's about focusing on quick wins and substantial impact over rolling out substantial change to as many as possible, all at once. Today, we value continuous learning and steady progress over rushing to scale."

Cindy Alvarez, Principal PM Manager, 1ES

Ta en flerstrenget tilnærming for å bygge videre på suksess

For å imøtekomme de forskjellige behovene til forskjellige team og lære hva som fungerer, bruker 1ES flere engasjementsmodeller. Ett initiativ innlemmer ingeniører i teamet i opptil ni måneder for å drive kulturell endring innenfra. I andre tilnærminger fokuserer en ukes eller to ukers engasjement på å få raske gevinster ved å lage beste praksis eller etablere et rammeverk for forbedring som viser hvordan «bra» ser ut gjennom coaching, veiledning og andre tjenester. Et annet initiativ jobber for å få interne prosjekter til å fungere mer som åpen kildekode, og utnytte potensialet til ingeniørtalent i hele Microsoft.

I dag fortsetter 1ES å fokusere på standardisering av verktøy – inkludert Azure Boards for sporing av arbeidsobjekter og Azure Pipelines for tilrettelegging av bygg og distribusjon, samt andre moderne verktøy å ta i bruk. Sammen med fokuset på å fremme kulturendring ser teamets innsats en betydelig suksess. Team som de har jobbet med, samarbeider bedre og sender raskere. Det viktigste er kanskje at medarbeidertilfredsheten forbedres – som øker med 93 prosent for ett fremtredende team. Når 1ES-teamet går videre, fortsetter de å legge vekt på streng prøving og feiling og bygge videre på hver suksess mot en mer samarbeidende og bærekraftig ingeniørkultur.

Følg teamets eksperimentelle reise og hva de har lært underveis.

Les hele historien