For at fremme teknisk dygtighed dedikerer Microsoft et team til at lede kulturændringen

Følg den eksperimenterende rejse, som 1ES-teamet (One Engineering System) tager for at hjælpe teams på tværs af Microsoft med at blive højtydende.

Udfordringen: Forståelse for, hvordan høj ydeevne fremmes

Microsoft 1ES-teamet (One Engineering System) blev etableret i 2014 med et ledelsesmandat til at styrke hver tekniker i virksomheden ved at standardisere de bedst tilgængelige værktøjer. I løbet af de næste par år oplevede teamet en markant succes med etableringen af en standardværktøjspakke på tværs af teknikerteams. Problemerne med versionsstyring blev reduceret, og opbygningstiden og pålideligheden blev forbedret. Men selv med disse bedrifter fandt 1ES-teamet ud af, at der stadig var muligheder for at opnå større effektivitet. Det blev tydeligt, at de skulle udvide deres fokus til mere end værktøjer og udvide deres indsats til at omfatte mennesker og processer for at opnå de ønskede resultater. Teamets mandat udviklede sig til en ny type udfordring: Hvordan fremmer man en kulturændring i en virksomhed så stor og alsidig som Microsoft?

"Hvis du vil have tingene til at ændre sig, er det bedst at starte med "Hvad motiverer vores interne kunder? Hvorfor vil de logge på dette? Og hvordan kan vi bedst møde dem, hvor de starter fra?'"

Cindy Alvarez, Principal PM Manager, 1ES

Tilgå ændringen som en eksperimenterende rejse

1ES-teamet begyndte ved at lære at lytte til, hvad der motiverer deres interne kunder, og derefter udforme deres indsats efter disse mål. Derefter lærte de, at de i stedet for at begynde med de største teams og forsøge at skalere ændringer så hurtigt som muligt ville opnå større succes ved at fokusere på at få hurtige sejre med villige, mellemstore teams. Når man ser disse teams' forbedringer skabes der en viral effekt blandt andre, og der sikres stabile, holdbare fremskridt i hele virksomheden. Ved at indføre en kultur med eksperimenteren og løbende læring skabes der endelig den psykologiske sikkerhed, der er nødvendig, for at folk prøver nye ting, siger deres mening og bidrager med måder, som fører til bedre processer og stærkere ydeevne.

"Det handler ikke om størrelse … Det handler om at fokusere på hurtige gevinster og en betydelig indvirkning på udrulningen af væsentlige ændringer til så mange som muligt på én gang. I dag sætter vi pris på løbende læring og konstante fremskridt i forhold til at skulle skalere."

Cindy Alvarez, Principal PM Manager, 1ES

Brug af en mangesidet tilgang til at bygge videre på succes

For at håndtere forskellige teams' forskellige behov og finde ud, hvad der fungerer, bruger 1ES flere engagementsmodeller. I ét initiativ integreres der teknikere i teamet i op til ni måneder for at fremme kulturændringen indefra. I andre tilgange fokuseres der i en eller to uger på at få hurtige sejre ved at skabe bedste praksis eller etablere en struktur for forbedringer, der viser, hvad der er "godt", via coaching, mentoring og andre tjenester. I et andet initiativ arbejdes der på at få interne projekter til at fungere mere som åben kildekode ved at gøre brug af det potentielle teknikertalent på tværs af Microsoft.

I dag fokuserer 1ES fortsat på standardisering af værktøjer, herunder Azure Boards- til sporing af arbejdselementer og Azure Pipelines til orkestrering af builds og udrulning samt andre moderne værktøjer. Sammen med sit fokus på at fremelske en kulturændring oplever teamet markant succes i forbindelse med sin indsats. Teams, de har arbejdet med, samarbejder bedre og udgiver hurtigere. Men vigtigst af alt er, at medarbejdertilfredsheden er blevet forbedret – og for ét fremtrædende team øget med 93 %. I takt med at 1ES-teamet gør fremskridt, fortsætter de med at lægge vægt på ihærdigt at prøve sig frem og bygge videre på hver succes for at komme tættere på en mere samarbejdende og holdbar teknikerkultur.