Pour booster l’excellence en ingénierie, Microsoft donne à l’équipe la responsabilité de guider le changement de culture

Suivez le parcours expérimental entrepris par l’équipe One Engineering System (1ES) pour aider les équipes Microsoft à devenir très performantes.

Le défi : Comprendre comment booster les performances

L’équipe Microsoft One Engineering System (1ES) a été créée en 2014 avec pour mandat d’apporter de la valeur à chaque ingénieur de l’organisation en normalisant les meilleurs outils disponibles. Au cours des années suivantes, l’équipe a constaté un succès significatif dans l’établissement d’un kit de ressources standard commun à toutes les équipes d’ingénierie. Les problèmes de contrôle de code source ont diminué, et les délais de création et la fiabilité ont été améliorés. Même avec ces réalisations, l’équipe 1ES a constaté qu’elle avait la possibilité d’accroître encore davantage l’efficacité. Il est devenu évident que, pour obtenir les résultats souhaités, elle devait élargir son champ d’activité au-delà des outils et élargir ses efforts aux personnes et processus. Le mandat de l’équipe a évolué vers un nouveau type de défi : comment piloter le changement de culture dans une entreprise aussi vaste et diversifiée que Microsoft ?

"If you want things to change, you're much better off starting with 'What motivates our internal customers? Why would they want to sign on to this? And how can we best meet them where they're starting from?'"

Cindy Alvarez, Responsable projet senior, 1ES

Approche du changement en tant que parcours expérimental

L’équipe 1ES a commencé par apprendre à écouter ce qui motive ses clients internes, puis à orienter ses efforts en fonction de ces objectifs. Elle a ensuite remarqué que plutôt que de commencer avec les plus grandes équipes pour tenter d’adapter le changement le plus rapidement possible, elle obtient de meilleurs résultats en se concentrant sur des victoires rapides avec des équipes de taille moyenne bien disposées. L’amélioration obtenue dans ces équipes génère un effet viral parmi les autres et entraîne des progrès constants et durables dans l’ensemble de l’organisation. Enfin, l’adoption d’une culture d’expérimentation et d’apprentissage en continu crée la sécurité psychologique dont les personnes ont besoin pour essayer de nouvelles choses, donner leur avis et contribuer à améliorer les processus et à renforcer les performances.

L’équipe 1ES a documenté son processus pour le partager avec les autres équipes au sein du guide 5 étapes pour un changement de culture : donner les moyens à vos équipes de s’adapter et de changer leur mode de fonctionnement.

"It's not about size … It's about focusing on quick wins and substantial impact over rolling out substantial change to as many as possible, all at once. Today, we value continuous learning and steady progress over rushing to scale."

Cindy Alvarez, Responsable projet senior, 1ES

Adopter une approche multidimensionnelle basée sur la réussite

Pour répondre aux divers besoins des différentes équipes et savoir ce qui fonctionne, 1ES utilise plusieurs modèles d’engagement. Une des initiatives intègre des ingénieurs dans l’équipe pendant un maximum de neuf mois pour provoquer un changement de culture de l’intérieur. Dans d’autres approches, des engagements d’une semaine ou de deux semaines visent à obtenir des résultats rapides en créant des meilleures pratiques ou en établissant un cadre d’amélioration qui montre ce qui est considéré comme une réussite grâce aux services de coaching, de mentorat et autres. Une autre initiative vise à faire en sorte que les projets internes fonctionnent davantage comme l’open source, exploitant ainsi le potentiel des ingénieurs talentueux chez Microsoft.

Aujourd’hui, 1ES continue de se concentrer sur la normalisation des outils, notamment Azure Boards pour le suivi des éléments de travail et Azure Pipelines pour orchestrer les générations et le déploiement, ainsi que l’adoption d’autres outils modernes. Parallèlement à l’accent mis sur la promotion du changement de culture, les efforts de l’équipe rencontrent un véritable succès. Les équipes collaborent mieux et livrent plus rapidement. Peut-être plus important encore, la satisfaction des employés s’améliore : elle augmente de 93 % dans le cas d’une équipe éminente. À mesure que l’équipe 1ES avance, elle continue de mettre l’accent sur des essais et une gestion des erreurs rigoureux et de tirer parti de chaque succès pour créer une culture d’ingénierie plus collaborative et durable.

Suivez le parcours expérimental de l’équipe et les leçons apprises en cours de route.

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