1ES 小組從了解內部客戶的動機開始，接著根據這些目標來調整努力的方向。接下來，他們了解到，與其一開始從最大的組別著手，並試圖快速落實革新，倒不如將重點放在較有意願的中型組別上，成果會更好。了解這些小組的改善對其他小組產生了極大效應，並在整家公司內營造穩定且持續的進展。最終，採用實驗文化和持續學習營造了心理安全感，讓人們有意願嘗試新事物、發表意見和參與，來獲得更好的流程和更棒的表現。

為解決不同小組的多元需求並找出有用的方法，1ES 使用了多個業務開發模型。各組都會有一個由計劃指派的工程師，要在最多九個月內推動文化變革。其他方法則是一週或兩週的參與，目的是建立最佳做法或架構來進行改善，透過教學、指導和其他服務來示範何謂「好」，進而快速取勝。另一個計劃則致力於讓內部專案的運作更貼近開放原始碼，挖掘整個 Microsoft 工程人才的潛力。

1ES 現在仍繼續進行工具標準化，包括用於工作項目追蹤的  Azure Boards 、用於協調組建和部署的  Azure Pipelines ，以及其他新式工具採用。在致力於促進文化變革的同時，小組的投入已獲得顯著的成就。曾與他們合作的小組可以更好的方式進行共同作業，交貨也更快。而最重要的或許是員工滿足度也獲得了改善，其中一個小組顯著增加了 93%。隨著 1ES 小組繼續發展，他們繼續強調嚴謹的嘗試錯誤，並以成功為基礎打造更能共同作業及更可持續的工程文化。